J’ai participé à un projet de structuration CRM dans le cadre du développement d’une master franchise.

Dès le départ, le projet dépassait largement la simple mise en place d’un outil de prospection commerciale.

Le besoin initial concernait principalement :

• la structuration de la prospection,
• le suivi commercial,
• et la gestion de la relation avec les membres et clients.

Mais au fur et à mesure de la cartographie des besoins et des usages réels, le périmètre du projet s’est progressivement élargi.

Le CRM ne devait finalement pas uniquement servir au suivi commercial.

Il devait devenir un véritable outil métier central capable de :

• centraliser les informations,
• fluidifier la circulation des données,
• soutenir les opérations quotidiennes,
• harmoniser les pratiques,
• accompagner le développement du réseau,
• et assurer une continuité entre plusieurs outils utilisés dans l’écosystème de travail.

L’intégration et la cohérence avec des outils comme Pennylane faisaient également partie des réflexions afin de garantir une meilleure continuité des flux d’information et éviter les ruptures entre les différents environnements utilisés au quotidien.

Cette évolution du besoin a fortement influencé :

• le choix de la solution,
• l’architecture des données,
• les workflows,
• et la structuration globale du projet.

À ce moment-là, aucun environnement réellement structuré n’existait pour centraliser l’ensemble des informations et harmoniser les pratiques entre la master franchise et les franchisés.

Une réflexion qui dépassait largement le choix d’un CRM

Le sujet n’était pas uniquement de sélectionner un logiciel performant.

Il fallait construire un système capable de soutenir :

• le développement du réseau,
• le suivi commercial,
• la gestion des membres,
• les opérations quotidiennes,
• la circulation des informations,
• et les besoins futurs de structuration.

La réflexion portait donc autant sur :

• les usages métier,
• l’organisation,
• les workflows,
• les interactions entre outils,
• la circulation de l’information,
• que sur les fonctionnalités du CRM lui-même.

Une attention particulière a également été portée :

• à la capacité d’évolution de la solution,
• aux contraintes budgétaires,
• au coût de déploiement,
• et à l’impact financier autant pour la master franchise que pour les franchisés.

Après étude comparative des différentes solutions, la plateforme HubSpot a été retenue pour :

• sa flexibilité,
• ses possibilités de personnalisation,
• sa logique évolutive,
• et sa capacité à devenir un véritable socle de gestion et de pilotage.

Mon rôle dans le projet

Mon intervention a couvert plusieurs dimensions du projet :

• analyse des besoins métiers,
• cartographie des usages,
• recueil des besoins terrain,
• étude comparative des CRM,
• participation à la définition du cahier des besoins,
• coordination avec les prestataires,
• traduction des besoins métier vers les équipes techniques,
• participation à la structuration des workflows,
• accompagnement au paramétrage,
• modélisation des flux et logiques de fonctionnement,
• accompagnement à la prise en main,
• formation des utilisateurs,
• création de supports pédagogiques et vidéos tutoriels.

Afin de fluidifier les échanges entre les équipes opérationnelles et les intervenants techniques, un important travail de modélisation et de clarification des besoins a également été réalisé en amont du paramétrage.

Des outils de visualisation collaborative comme Miro ont permis de représenter :

• les workflows,
• les propriétés,
• les flux d’information,
• et les logiques métier de manière plus claire et exploitable pour l’ensemble des parties prenantes.

Faire le lien entre la technique et le terrain

L’un des enjeux majeurs du projet concernait la communication entre les besoins terrain et les équipes techniques.

Les équipes opérationnelles expriment généralement leurs besoins à travers :

• leurs habitudes de travail,
• leurs contraintes quotidiennes,
• leurs difficultés concrètes,
• et leurs usages réels.

Les équipes techniques, elles, raisonnent davantage en :

• workflows,
• automatisations,
• architecture,
• propriétés,
• logique système,
• et fonctionnalités.

Les deux approches sont complémentaires mais sans travail de traduction et d’alignement, les incompréhensions peuvent rapidement générer :

• des retards,
• des allers-retours inutiles,
• des fonctionnalités mal adaptées,
• des besoins mal interprétés,
• ou des outils difficilement exploitables par les utilisateurs.

Une partie importante de mon rôle a donc consisté à faire le lien entre :

• les usages terrain,
• les besoins métiers,
• les enjeux business,
• et les contraintes techniques.

Impliquer les utilisateurs pour construire un système réellement exploitable

Pour éviter un système pensé uniquement d’un point de vue théorique ou technique, des groupes de travail ont également été mis en place avec plusieurs futurs utilisateurs.

L’objectif était de :

• confronter les besoins,
• challenger certaines hypothèses,
• identifier les usages réels,
• harmoniser les attentes,
• et construire un environnement cohérent avec la réalité opérationnelle du terrain.

Cette démarche a permis d’éviter un écueil fréquent dans les projets CRM :
concevoir un outil techniquement performant mais peu adapté au fonctionnement quotidien des utilisateurs.

La réalité souvent sous-estimée des délais projet

Un autre point important observé au cours du projet concernait la gestion des délais.

Dans ce type de projet, les temps annoncés au démarrage sont souvent sous-estimés.

Non pas uniquement à cause de la partie technique, mais parce qu’un projet de structuration CRM implique en réalité :

• des phases d’analyse,
• des arbitrages,
• des validations,
• des ajustements,
• des retours terrain,
• des évolutions de besoins,
• et de nombreux échanges entre les différents intervenants.

Même avec une organisation structurée et un suivi rigoureux, l’avancement du projet reste fortement dépendant :

• des disponibilités des prestataires,
• des priorités techniques,
• des temps de paramétrage,
• et des délais de traitement entre les différentes étapes.

Une partie importante de mon rôle consistait donc également à :

• suivre l’avancement,
• coordonner les échanges,
• relancer les différents acteurs,
• clarifier les priorités,
• et maintenir une cohérence globale malgré les dépendances externes.

Cette expérience a renforcé une réalité que l’on retrouve fréquemment dans les projets de transformation :
la réussite ne dépend pas uniquement de la qualité de l’outil choisi, mais aussi de la capacité à piloter les interactions, les délais et les arbitrages tout au long du projet.

L’adoption des équipes : une phase souvent sous-estimée

La mise en place technique d’un outil ne représente qu’une partie du projet.

Une autre phase essentielle concerne l’appropriation par les utilisateurs.

Même lorsqu’un outil répond réellement aux besoins métier, il existe toujours :

• un temps d’adaptation,
• une phase d’apprentissage,
• des habitudes à modifier,
• et parfois des résistances au changement.

Certaines personnes adoptent rapidement un nouvel environnement de travail.

D’autres ont besoin :

• de davantage d’accompagnement,
• de pédagogie,
• de réassurance,
• ou de temps pour intégrer de nouvelles façons de fonctionner.

Dans ce type de projet, la réussite dépend donc aussi fortement :

• de la conduite du changement,
• de la qualité de l’accompagnement,
• de la clarté des processus,
• et de la capacité à rendre l’outil réellement exploitable au quotidien.

C’est également pour cette raison qu’un travail important a été réalisé autour :

• de la formation,
• de la prise en main,
• des supports utilisateurs,
• des vidéos tutoriels,
• et de l’accompagnement progressif des équipes.

L’objectif n’était pas uniquement de “déployer un outil”, mais de permettre son intégration réelle dans les habitudes de travail.

Résultats et impacts

Le projet a permis de :

• structurer le suivi commercial,
• centraliser les informations,
• fluidifier la circulation des données,
• harmoniser certaines pratiques,
• améliorer la visibilité sur les prospects et les membres,
• renforcer la continuité des informations entre plusieurs outils,
• et poser des bases plus solides pour accompagner le développement du réseau.

Le travail réalisé autour des usages terrain et de l’accompagnement des utilisateurs a également facilité l’appropriation de l’outil par les équipes.

Ce que ce projet m’a confirmé

Ce projet a renforcé une conviction que je retrouve encore aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises :

un outil ne structure pas une organisation à lui seul.

Un CRM performant ne compense pas :

• des processus flous,
• une circulation de l’information mal définie,
• des rôles peu clarifiés,
• ou un fonctionnement reposant uniquement sur des habitudes individuelles.

L’outil vient soutenir une organisation.

Il ne remplace ni la clarté, ni les processus, ni l’alignement des équipes.

Les erreurs fréquentes dans ce type de projet

Choisir un outil avant d’avoir clarifié les besoins

Beaucoup d’entreprises cherchent d’abord “le bon CRM”, alors que le véritable sujet concerne souvent :

• l’organisation,
• les flux d’information,
• les usages,
• et les processus réels.

Sous-estimer les usages terrain

Un système pensé uniquement d’un point de vue technique risque rapidement :

• d’être contourné,
• mal utilisé,
• ou de créer davantage de complexité.

Négliger la circulation de l’information

Le sujet ne concerne pas uniquement le commercial.

Un CRM impacte également :

• les opérations,
• le suivi des membres,
• les workflows,
• les automatisations,
• et le pilotage global de l’activité.

Sous-estimer les délais réels du projet

Les délais annoncés initialement prennent rarement en compte :

• les ajustements,
• les validations,
• les arbitrages,
• les retours utilisateurs,
• les contraintes techniques,
• ou les dépendances entre les différents intervenants.

Oublier la conduite du changement

Même un bon outil peut échouer sans :

• accompagnement,
• formation,
• pédagogie,
• et appropriation progressive par les utilisateurs.

Ne pas créer de lien entre métier et technique

Les incompréhensions entre :

• les besoins opérationnels,
• les usages terrain,
• et les équipes techniques

représentent souvent l’un des principaux freins à la réussite du projet.

Conclusion

Un projet CRM ne consiste pas simplement à installer un outil.

Il consiste à structurer une manière de travailler, de partager l’information et de piloter l’activité de manière plus fluide et plus cohérente.

La technologie n’est qu’une partie du projet.

Le véritable enjeu reste l’alignement entre :

• les besoins métier,
• les usages réels,
• les objectifs business,
• et la réalité opérationnelle du terrain.